Nicht nur in der deutschen Automobil-Industrie wurde Shopfloor-Management 15 Jahre nach der Veröffentlichung seines Werkes zum „Must-Have“ einer schlanken Organisation, zumindest in den produzierenden Bereichen. Richtig und vollständig angewendet, konnten bisher im Verborgenen befindliche Potenziale gehoben werden. Diese Wirkung entfaltete sich durch ein Set sich ergänzender Methodiken, sogenannter SFM-Elemente, zusammengehalten durch ein Führungsverhalten mit ausgeprägten Coachingelementen.

Die Kastration zur Informationsfähigkeit

Beobachten wir heute Ablauf und Wirkung des SFM in Unternehmen, stellen wir fest, dass nur wenige dieser Elemente noch Anwendung finden. Die Gründe hierfür sind wahrscheinlich vielfältig. Der nachvollziehbare Trend zur Digitalisierung oder pandemiebegründete Alternativen könnten als Ursachen für diese Verwässerung aufgeführt werden. Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern zeigen jedoch, dass die ursprüngliche Intention des SFM, dessen Zweck im Sinne des originären Nutzens, und deren Wirkungsweisen nicht mehr verstanden werden. Resultat ist eine Kastration des SFM auf eine Information der Hierarchien.

Zweck und Nutzen des Shopfloormanagement ist u.a. die zielgenaue, dauerhafte und systemische Stabilisierung der Produktion und damit verbunden, ihrer Unterstützerprozesse. Dahinter steckt zumeist die strukturierte Analyse und nachhaltige Behebung auftretender Probleme in den Betriebsabläufen. Häufig scheitert diese aufgrund der räumlichen Trennung der verantwortlichen Personen vom Problem. Während in Konferenzräumen langatmig und teils ergebnislos diskutiert wird, liegen am Ort des Geschehens wertvolle Informationen in unterschiedlicher Art bereit, welche nicht oder häufig nur spät gehoben werden. Das Prinzip „Grasp the situation“ fordert deshalb ein Abkommen von diesen virtuellen Diskursen.

Grasp the Situation – Get in contact with real situation

Eine funktionierende Problemlösung fordert ein hohes Maß an Managementpräsenz in der Produktion. Die Idee: Bevor ein Problem gelöst werden kann, muss es zuerst korrekt verstanden werden. Einer der effektivsten Formen einer dauerhaften Stabilisierung wird deshalb im Japanischen mittels der sogenannten „Drei Wirklichkeiten“ oder die „3 G“ beschrieben:

• Genchi ist der „wirkliche Ort“, an dem das Problem entstanden ist oder entdeckt wurde. Theoretische Annahmen werden durch greif- und erlebbare, persönliche Beobachtungen ersetzt.
• Genbutsu ist das "wirkliche Objekt", zum Beispiel die defekten Teile. Dabei werden bewusst alle Materialien und Einrichtungen untersucht, die mit dem Problem verbunden sind.
• Genjitsu lässt sich als der „wirkliche Zustand“ übersetzen. Hier werden wesentliche Daten und Fakten betrachtet, die mit dem Problem im Zusammenhang stehen können. Genjutsu erlaubt damit einen fokussierten Blick auf harte Fakten. Dies ist insbesondere für die objektive Einordnung der subjektiv aufgenommenen Eindrücke vor Ort wichtig.

Anstatt ein Problem per E-Mail, anhand von Diagrammen und Zeichnungen oder auf einem Computerbildschirm zu lösen, unterstützen die o.g. „Drei Wirklichkeiten“ einen klareren Blick auf die Situation und fördern ein gemeinsames, d.h. einheitliches Verständnis im Kollegenkreis.

Die „3 Wirklichkeiten“ sind ein Beispiel zur Anwendung des Führungsprinzips „Grasp the Situation“. In Erweiterung zur Problembeseitigung können Führungsroutinen zur Absicherung definierter Standards oder zur Förderung des KVP-Prozesses im Unternehmen aufgezählt werden. Einige sind Teil der o.g. SFM-Elemente. Eine gebührende, ausführlichere Behandlung dieser Führungsaktivitäten innerhalb dieses kurz zu haltenden Beitrages scheint uns jedoch nicht sinnvoll. Lieber, da von hoher Relevanz, möchten wir den Fokus auf den Diskurs mit den Mitarbeitern richten.

Grasp the Situation – Get in contact with real experts

Observationen vor Ort bieten immer auch die Chance, effizient mit Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen. Sie sind es, die bis zu acht Stunden am Tag Vorort sind und die Abläufe kennen, Sie sind Eigentümer wertvoller Informationen und Erfahrungen.

Der Besuch bietet der Führungskraft zahlreiche Gelegenheiten:

• Untersuchungen in der Produktion zeigen den Mitarbeitern Ihr Interesse für ihre tägliche Arbeit. Es zeigt Respekt für den von Ihnen erbrachten Leistungsbeitrag für das Unternehmen.
• Methoden zur strukturierten Vorgehensweise im Problemlöse- oder Verbesserungsprozess können an praktischen und gewinnbringenden Beispielen gelernt und geübt werden. Das methodische Vorgehen bietet damit gleichzeitig die Möglichkeit zur unternehmensweiten Vereinheitlichung der Problemlösungen durch Verantwortliche
• Die Interaktion mit den Mitarbeitern bietet Chancen für Teamarbeit sowie Möglichkeiten des Trainings und Coachings. Dies stärkt auch das Vertrauen in die Führungskraft und zeigt Interesse an die Mitarbeiterentwicklung.
• Unabhängig von der Sache, ob Problemlösung oder Prozessverbesserung, sind dies Gelegenheiten strategische Ausrichtungen des Betriebes zu beschreiben und zu begründen.
• Gibt Ihnen die Chance, die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter zu erkennen und deren Potenziale einzuschätzen sowie gezielt zu fördern.

Was bedeutet „Respekt the People“ im Führungsalltag

Häufig wird uns Frage gestellt, wie ich als Führungskraft das beschriebene Leitprinzip im eigenen Führungsalltag aktiv umsetzten kann. Diese ist nicht einfach zu beantworten. Grundsätzliches kann jedoch genannt werden:

• Im Kern handelt es sich vorerst um eine Einstellung, d.h. auch eine innere Überzeugung. Nur dann spiegelt sich diese im Verhalten, in der persönlichen Begegnung wider. Um zu dieser Überzeugung zu gelangen, braucht es die Reflektion zu den im oberen Abschnitt diskutierten Logik.
• Das charakteristischste Merkmal von Respekt für den Menschen ist es, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben ihre Fähigkeiten durch aktive Beteiligung an der Organisation und Verbesserung ihrer eigenen Werkstätten einzubringen. Aber Vorsicht, ein organisatorisch fein durchdachtes Ideenmanagement, wie in vielen Unternehmen vorzufinden, reicht hierfür nicht aus.
• Gehen Sie aktiv an den Ort der Wertschöpfung. Reduzieren Sie eine durch Kennzahlen- und Meeting charakterisierte Bereichssteuerung. Genchi Gembutsu: „Vertraue nicht Aussagen anderer, sondern sieh dir die Situation vor Ort an und versuche, sie zu verstehen“. Diskutieren Sie mit den Menschen, die fast Ihren gesamten Arbeitstag dort verbringen.
• Beziehen sie ihre Mitarbeiter in die Lösung der Probleme mit ein! Um das Beste aus seinen Mitarbeitern herauszuholen, sind ihre Fähigkeiten anzuerkennen und ihnen Aufgaben geben, die ihre Fähigkeiten nutzen und ihre Fähigkeiten herausfordern. Die Führungskraft kann hier im weiteren Sinne als Coach agieren. Viele Mitarbeiter erleben persönlich gestellte Herausforderungen als Anerkennung.
• Arbeiten Sie darauf hin, dass Ihre Mitarbeiter das Unternehmen als einen Ort betrachten, an dem jeder voneinander lernen und als Individuum wachsen kann (und nicht nur als Ort zum Arbeiten). Stellen Sie hierfür die gestellten Herausforderungen in den Zusammenhang mit dem Unternehmenszweck.
• Häufig entsteht Frustration aus nicht eingehaltenen Vereinbarungen oder gegebenenfalls aus mangelnder Information. Zeigen Sie Konsequenz und Verbindlichkeit. Sollten Ziele nicht erreicht oder Maßnahmen nicht umgesetzt werden können, geben Sie Rückmeldung.

Die hier beschriebenen Verhaltensregeln sind beispielhaft und können nur eine grobe Orientierung geben. Welche für Sie und Ihr Unternehmen geeignet sind und wie diese an konkreten Beispielen aktiv erlebbar gemacht werden können, gilt es im eigenen Führungskreis herauszuarbeiten.

Vielleicht haben Sie bereits eigene positive oder auch negative Beispiele zum Leitprinzip „Respect the People“? Wir freuen uns darauf! Fühlen Sie sich eingeladen mitzudiskutieren.

Die nächste Episode behandelt übrigens das Lean Leadership Prinzip „Deep Understanding of Lean Principles“. Viele Grüße Ihre kompetenz:X

kompetenz:X
AnsprechPartner: Andreas Schmälzle

Bildquelle: Slidemodel.com

Wie würde ihnen eine Ausbildung gefallen, die Ihre Problemstellung zum Inhalt hat und gleichzeitig die Ausbildungskosten amortisiert? 

Das 70:20:10 Model des Lernens von Lombardo und Eichinger zeigt das 70 Prozent des Lernens On-the-Job, d.h. in der realen Umsetzung im eigenen Verantwortungsbereich passiert. Nur 10 Prozent wird durch “klassische Weiterbildungen“ im Sinne von Seminaren erreicht. 

Um diese Hürden zu knacken, setzt kompetenz:X auf Qualifizierungs- und Ausbildungsmodule, welche sich auf die Anwendung der erlernten Methoden im realen Betrieb bei ihnen vor Ort konzentriert. Theoretische Grundlagen, werden mittels Simulationen spielerisch verdeutlicht und anschließend im realen Produktionsumfeld direkt bei ihnen umgesetzt. Erfolgreich qualifiziert trifft spürbar optimiert!

 
Besonders attraktiv: Unsere Ausbildung zum lean:eXperten, welche bereits Produktivitätspotenziale hebt, die die Qualifizierungskosten um ein mehrfaches übersteigen können. 

Interesse geweckt?  Kontaktieren sie uns gerne 

kompetenz:X GmbH, AnsprechPartner: Andreas Schmälzle

Bis zu 300 Fenster täglich produzieren die Hennefer entsprechend individueller Kundenwünsche. Ein solcher Erfolg ist nur möglich über ständige Anpassung der Abläufe und Strukturen. Um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auch in der Zukunft zu stärken kommen nun auch die Lean Ansätze zum Zuge.

Ein Initiator war hierbei eine 2-Tages-Schulung zu Grundlagen der schlanken Produktion mit Teilnehmern aus den betriebsrelevanten Schlüsselpositionen. Ziel war es ein breites Verständnis für die Ansätze der Produktionsoptimierung zu erreichen. 

Die Schulung, eine Mixtur an Theorie, Übungen und Anwendungen im eigenen Betrieb, half wichtige Elemente für eine Best-In-Class-Produktion greifbar zu machen. Bereits nach 2 Tagen konnten  relevante Schwachstellen in den Prozessabläufen systematisch analysiert und Angriffspunkte festgelegt werden. Des Weiteren wurden zukünftige Handlungsfelder und Chancen unter den Teilnehmern diskutiert. Ein Start für die Umsetzung strategischer Veränderungen hinzu weiterem Wachstum. Ganz nach dem Slogan von Rolf Fensterbau „Die Nummer 1 an Rhein und Sieg“.

kompetenz:X
AnsprechPartner: Andreas Schmälzle

OPEX steht für Operational Excellence und hat zum Ziel, schlanke Produktionsprozesse zu schaffen, Verschwendungen zu identifizieren und zu vermeiden. kompetenz:X unterstützte die Umsetzung der OPEX-Initiative seit Beginn 2020.

Nach einer Analysephase, wurden wichtige Stellhebel für einen Wandel hin zu schlanken Standards abgeleitet. Hieraus resultierten 6 Arbeitspakete, welche sowohl das Arbeiten am Fahrzeug aber auch Themen der Materialanstellung oder die tägliche Steuerung der Aufträge in den Fokus nahmen.

Neben gängigen Prozessverbesserungen wurde z.B. ein sogenanntes „Shopfloor-Management“ eingeführt. Durchgeführt wird dieses jeden Morgen vor einem Board auf welchem wichtige Inhalte z.B. zu den Themen Sicherheit, Qualität und Kosten illustriert und besprochen werden. Ziel war es, eine bessere Transparenz über die täglichen Arbeitsfortschritte zu erhalten. Und es wird auch darüber gesprochen was tagtäglich behindert. Das Motto: Schnell und gemeinsam Entscheidungen zu treffen, die dem Werk helfen besser zu werden und damit auch den Kunden beste Leistungen zu bieten. 

Im Rahmen von OPEX haben wir uns zum Beispiel die Verringerung der Komfortschäden als Ziel gesetzt. Dies sind Beschädigungen im Innenraum, die insbesondere für die Fahrgäste spürbar sind. Hier konnte bereits nach 3 Monaten eine Reduzierung um 75% pro Fahrzeug erreicht werden.

All dies konnte nur gemeinsam in Teamarbeit erreicht werden. Ein vertrauensvolles Miteinander von Führungskräften, operativer Mannschaft und Beratern. 

Dafür ein herzliches Dankeschön

kompetenz:X
AnsprechPartner: Andreas Schmälzle